El gran fracaso del gobierno mínimo
Mariana Mazzucato
Giulio Quaggiotto
No es casualidad que los países con gobiernos orientados hacia objetivos hayan lidiado mejor con la crisis del coronavirus que aquellos atrapados por el culto a la eficiencia.
Décadas de privatización, externalización y recortes presupuestarios en nombre de la “eficiencia” han obstaculizado considerablemente las respuestas de muchos gobiernos a la crisis del Covid-19. Al mismo tiempo, las respuestas exitosas de otros gobiernos han demostrado que las inversiones en los instrumentos básicos del sector público marcan la diferencia en tiempos de emergencia. Los países que han gestionado bien la crisis son aquellos en los que el Estado mantiene una relación productiva con los creadores de valor de la sociedad, invirtiendo en capacidades críticas y diseñando contratos del sector privado para servir al interés público.
Desde los Estados Unidos y el Reino Unido hasta Europa, el Japón y Sudáfrica, los gobiernos están invirtiendo miles de millones -y, en algunos casos, billones- de dólares para apuntalar las economías nacionales. Sin embargo, si algo hemos aprendido de la crisis financiera de 2008 es que la calidad importa, al menos tanto como la cantidad. Si el dinero cae en estructuras vacías, débiles o mal gestionadas, tendrá poco efecto y puede ser simplemente absorbido por el sector financiero. Están en juego demasiadas vidas como para repetir los errores del pasado.
El credo de la gestión
Lamentablemente, durante el último medio siglo, el mensaje político predominante en muchos países ha sido que los gobiernos no pueden, y por lo tanto no deben, gobernar de verdad. Los políticos, los dirigentes empresariales y los expertos han confiado durante mucho tiempo en un credo de gestión que se centra obsesivamente en medidas estáticas de eficiencia para justificar los recortes de gastos, la privatización y la subcontratación.
Como resultado, los gobiernos tienen ahora menos opciones para responder a la crisis, lo que puede ser la razón por la que algunos se aferran ahora desesperadamente a la esperanza poco realista de panaceas tecnológicas como la inteligencia artificial o las aplicaciones de rastreo de contactos. Con una menor inversión en la capacidad pública se ha producido una pérdida de memoria institucional (como ha descubierto el gobierno del Reino Unido) y una mayor dependencia de las empresas consultoras privadas, con costes multimillonarios. No es sorprendente que la moral de los empleados del sector público haya caído en los últimos años.
Considere dos responsabilidades básicas del gobierno durante la crisis del Covid-19: la salud pública y el ámbito digital. Sólo en 2018, el gobierno del Reino Unido externalizó contratos de salud por valor de 9.200 millones de libras (11.200 millones de dólares), poniendo el 84% de las camas de las residencias de ancianos en manos de operadores del sector privado (incluidas empresas de capital privado). Para empeorar las cosas, desde 2015, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido ha sufrido recortes presupuestarios por valor de 1.000 millones de libras esterlinas.
La subcontratación por sí misma no es el problema. Pero la subcontratación de instrumentos estatales críticos sí lo es, especialmente cuando las “asociaciones” público-privadas resultantes no están diseñadas para servir al interés público. Irónicamente, algunos gobiernos han externalizado con tanto entusiasmo que han socavado su propia capacidad para estructurar los contratos de externalización. Después de un esfuerzo de doce años para estimular al sector privado a que desarrollara ventiladores de bajo costo, el gobierno de los Estados Unidos está aprendiendo ahora que la subcontratación no es una forma fiable de garantizar el acceso de emergencia a los equipos médicos.
Un enfoque exitoso
Mientras tanto, el exitoso enfoque de Vietnam con el Covid-19 ha surgido como un sorprendente contraste en comparación con las respuestas de EE. UU. y el Reino Unido. Entre otras cosas, el gobierno vietnamita pudo acumular rápidamente equipos de prueba de bajo costo, porque ya tenía la capacidad de movilizar a la academia, el ejército, el sector privado y la sociedad civil en torno a una misión común. En lugar de limitarse a la subcontratación con poco control, utilizó la financiación y las adquisiciones públicas de investigación y desarrollo para impulsar la innovación. La colaboración público-privada resultante permitió una rápida comercialización de los kits, que ahora se exportan a Europa y más allá.
Nueva Zelanda es otra historia de éxito, y no por casualidad. Tras adoptar inicialmente el mantra de la subcontratación en la década de 1980, el gobierno de Nueva Zelanda cambió de rumbo, adoptando un “espíritu de servicio” y una “ética del cuidado” en todos sus servicios públicos, y se convirtió en el primer país del mundo en adoptar un presupuesto de bienestar. Debido a esta visión de la gestión pública, el gobierno adoptó un enfoque de “la salud primero, la economía después” para la crisis actual. En lugar de buscar la inmunidad de grupo, se comprometió tempranamente a prevenir la infección.
Lecciones similares se aplican a los datos y la tecnología digital, ámbitos en los que el desempeño de los gobiernos ha variado mucho. En Pakistán, los ciudadanos pudieron solicitar transferencias de efectivo de emergencia (puestas a disposición de la impresionante cifra de 12 millones de hogares) directamente desde sus teléfonos móviles, mientras que los italianos han tenido que imprimir autoevaluaciones para demostrar que cumplen las normas de bloqueo.
No cabe duda de que los gobiernos de Asia meridional se han beneficiado de la memoria institucional acumulada durante la epidemia de SARS de 2002-03, que también cambió las actitudes públicas hacia la privacidad. Pero muchos de esos países también han invertido en sus capacidades básicas en materia de datos, que han sido particularmente eficaces para facilitar la acción descentralizada. Corea del Sur, por ejemplo, adoptó un enfoque de seguimiento agresivo y de alta tecnología y publicó datos en tiempo real sobre las existencias de mascarillas y las ubicaciones de las farmacias, lo que permitió a las empresas de nueva creación y a los ciudadanos de a pie crear servicios complementarios para garantizar una distribución más eficaz y segura.
Lecciones importantes
Los contrastes entre los EE. UU. y el Reino Unido, por un lado, y Vietnam, Corea del Sur y Nueva Zelanda, por el otro, ofrecen importantes lecciones. Lejos de replegarse al papel de reparador de fallas de mercado y subcontratista de servicios, los gobiernos deberían invertir en sus propias competencias esenciales. La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de una mayor capacidad productiva del Estado, la capacidad de contratación pública, la colaboración simbiótica entre los sectores público y privado, la infraestructura digital y unos protocolos claros de privacidad y seguridad.
Este enfoque de la administración pública basado en objetivos no debe confundirse con la toma de decisiones de arriba abajo. Al contrario, debe considerarse como la mejor manera de asegurar el dinamismo, mediante el fomento de relaciones fructíferas entre quienes innovan y el aprovechamiento del valor de la inteligencia distribuida. Los gobiernos que durante mucho tiempo han abdicado de sus obligaciones hacia el sector privado deben ahora ponerse al día, lo cual les exigirá replantearse los regímenes de propiedad intelectual y su enfoque de la investigación y el desarrollo, así como de la inversión pública y las adquisiciones en general.
¿Por qué, por tomar un ejemplo del mundo real, un ventilador de bajo costo que ha sido aprobado por los organismos reguladores en Japón no debería ser aceptado fácilmente por otros países? Es evidente que, además de una función renovada de los gobiernos nacionales, necesitamos un centro internacional de intercambio de información para soluciones de base y dirigidas por los ciudadanos.
En cualquier crisis -financiera, de salud pública o relacionada con el clima- la falta de elección limita drásticamente el margen de maniobra del sector público. Después de años persiguiendo un modelo de gobernanza erróneo, los políticos de todo el mundo seguramente se lamentan de la falta de conocimientos técnicos y recursos internos para desplegar las herramientas digitales necesarias para salvar vidas. Resulta que la gobernanza eficaz no puede aparecer a voluntad como por arte de magia.
es profesora de economía de la innovación y valor público, y directora del University College London Institute for Innovation and Public Purpose. Es autora de The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy
es jefe del Regional Innovation Centre in the Asia Pacific del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas.
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